现在，越来越多的民营企业家开始重视人才培养。从2000年国内中小型企业开始花钱接受专业机构为自己公司提供咨询服务以来，我个人觉得，企业在人力资源管理发展方面经历了几个阶段，2000-2008年左右，企业需要的是管理的单点突破，这时候希望咨询公司提供的最多的是薪酬模块与绩效管理模块的咨询，他们期待引入先进的方法来解决内部的激励公平性问题。2008-2015年左右，随着企业发展与专业人才的引进，企业开始考虑系统解决人力资源管理问题，这时候希望咨询公司提供的是整套人力资源管理咨询服务，从组织设计到岗位职责梳理、然后是岗位评估与基于“岗位、绩效、能力”的3P薪酬体系，再到基于组织目标的绩效管理体系，形成了人员管理上的物理或外部闭环（相对于员工的能力与内驱力而言）。2015年之后，我的咨询项目中越来越多的客户会提出人才培养的需求，因为企业家意识到，再好的系统还是需要人去实施，人的能力不行、内在动力不足，系统再好，也没有办法将科学的系统真正落地。
通常，企业在人才培养方面，更多采用的是展开培训。一般有几种做法，一是开展大量的内部专业技能培训，只学跟工作相关的工具和方法；二是HR从市场上收集一堆课程，多半什么时髦选什么，推荐给部门，让部门选派人员参加培训，部门不是因为工作忙拒绝参加就是看谁有空、想去就派谁去，应付了事；三是年底年初，HR列出一个有N多相关不相关的课程名单，发给各部门进行勾选，美其名曰培训需求调查，然后员工根据个人的好恶选择一下，HR根据人数多寡选择培训课程。这样做下来，企业钱也花了，还常常感受不到培训的效果，于是开始怀疑培训的价值，开始怀疑第三方机构或讲师的专业性，开始怀疑HR不作为或专业能力不行……
其实，我认为产生这样结果的原因有四个，
第一，人员培养的工作不系统，企业没有针对组织中某一个或几个核心岗位类型进行系统性分析，包括组织的要求是什么（与战略发展相关）、岗位的能力要求是什么（与组织对岗位的定位有关）、个人的发展需求是什么（与员工的潜力及成长欲望有关）等，通过这些分析，才能够针对这个核心团队去设计培养方案，才能通过多种手段去持续地开展系统性的培养工作，这样培养出来的人才才是企业想要的，才是员工确实感受到成长的培养。
第二，方法太单一。人才培养，专业人士都知道，需要通过培训（on-job training）及工作辅导（off-job training ）相结合去开展，效果才能更好，因为这样才能把理论学习与工作实践很好地结合。但知易行难，许多公司在人才培养过程中，更多的还是依赖前者，因为培训更容易组织和实施，更多依赖的培训管理体系。而后者更多依赖的是管理者，或者用教练这个词更合适。企业之所以做不好工作辅导，与管理者的包括下属培养能力在内的人力资源管理能力偏弱是非常有关系的，因为当他们被从单打独斗的优秀员工岗位提拔到带领团队实现目标的管理岗位时，企业也没有给他们做很好的培养甚至培训都不足，导致这些管理者只会辅导具体工作、去教员工解决具体问题，而不会抽象共性能力或方法论、不会有意识设计能力的应用场景去培养员工能力，这就是典型的“授之以鱼”而不是“授之以渔”。
第三， 没有选对人。公司把培训资源当做一种福利，惠及全员，这样的方式做内部技能培训没有问题，但企业需要的是人才，是能在各个核心岗位挑大梁有担当的人才。大部分员工是没有学习和成长的那种欲望和自我驱动意识的，这样的人选送去参加培训，由于是被迫的，那他们在培训过程的投入程度、开放程度、努力程度肯定都大打折扣，培训的效果可想而知。所以企业必须选择值得培养的人，把好钢用到刀刃上，把培养投入的资金、精力和时间花到那些有潜力、有意愿、有价值的人身上。
第四，企业对人才培养工作过于短视，总希望通过一两次培训、一两个牛叉的老师，就能让被培训人员脱胎换骨，就能解决企业的问题，这个认知从根本上是错误的。“十年种树，百年育人”，企业要培养能够跟上企业发展需求、能成为企业栋梁的人才，就必须通过一个一到三年的系统培养，通过包括培训、工作辅导、实践应用、轮岗等方式，才能让被培养对象真正成长。所以，人才培养是个良心工程，这就看企业愿不愿意花这样的成本或代价去做人才培养这个事情啦。
综上所述，人才培养这项工作的成败，有两个关键点，第一，企业或者企业家的意识（愿不愿意）；第二，培养体系的规划与坚持（会不会），缺一不可。