润米咨询刘润在公众号中讲述过创业者所在企业需要的两次质的转变：第一次是由个人贡献者到人员管理者，即是说成功的管理者应该构建“有问题-抽象化问题的目标和指标-传达要求-看着被人完成-解决”管理架构；第二次是需要借助系统，即有目标-抽象化曾经实现目标的能力内核-复制能力内核-依靠系统-达成目标。
通览之后心有戚戚焉，在赞同之余不禁结合过往做了些深入思考。
首先贡献者与管理者是转变角色与定位的关系吗？其次两次转变缺一不可吗？再次第二次转变中所谓“系统”逻辑是什么？最后我们应该如何判断转型的时机？
个人贡献者和管理者是必要不充分的关系，所以管理者一定也是个人贡献者，那么这第一次的转变，更应该是一种包含前者的升华。初期缺乏团队，一人独创的创始人，自己不能作为贡献者，不能在创业之初就具备抽象问题目标与指标，个人与他人各取所长实现问题的解决，那么也没有必要等到第一次转型，这个企业很可能死于萌芽。所以二者不能简单定义为“转变”。
其实把第一次转变做好，让管理人员都能够具备管理架构，这是很多企业追求的目标，甚至是长期战略之一。如果一家企业能够做到所有管理人员具备、践行、符合“有问题-抽象化问题的目标和指标-传达要求-看着被人完成-解决”标准，企业应该已经相当不错，个人认为绝大多数企业不是没有走好两步转变，而是一直没有做到第一步而已。因为管理框架不是单单创始人具备就万事大吉的。所以企业成功和是否进行系统性变革并不互为充分条件，这一点，再接下来的系统逻辑中，也有辅证。
刘润的论述中，一直强调“经验、一伙人、工作激情”向“系统、管理”转变，这成为了第二次转型“依靠系统”的内核含义。然而仔细研究，所谓“抽象实现目标能力”、“复制能力内核”其实质还是经验为先；所谓系统，何为系统？不是单纯的机制，核心还在于人在运转的系统，如何让系统高效运转，问题不在于什么样的框架下，不在于什么样的规则下，而是在于什么样的管理者，用什么样的方法固化系统部件（人）的运转模式。同时，不同企业，业务类型、商业模式、产品、客户群体等等各不相同，全部都依靠系统，即便都是个性化、符合自身的又如何？没有了人在工作，逻辑严谨、系统完善也只是空谈。反观杀出重围的初创企业，恰恰还是领导者激情强冲，一批忠勇开疆辟土来的更为实际。所以第二次转变反复强调的“系统内核”、“依靠系统”，忽视了最关键的前提：激情维系下的员工愿意接受，愿意相信，系统才玩的转。管理者如何让员工接收系统化才是关键。接下来的依靠系统，解决了可复制、敏捷抢占市场的问题而已。
最后，总结个人观点：①管理者思维非常重要，当管理者都具备时，企业不会很差，管理者一定是个人贡献者；②适合自己的最重要，企业拥有创始人的烙印，围绕的“一批人、经验、激情”是活下来的基础，所谓“不忘初心”，最后在系统中是企业文化的重要组成部分；③“人”是核心，无人无系统，系统非万能；④做到管理者管理化（即转变的第一步），已然不败，看准市场，顺势而为，第二次转型档口自然显现，并非强求所能达成。