我们都希望新招聘的员工，像我们在面试过程中了解到的那样，把过往取得的成就一键平移到我们公司当中来，都期待新员工一加入便能大展拳脚，联合团队实现目标。 很多公司都有新员工入职培训，企业在这方面的准备已是尽善尽美：有集团整体介绍、公司规章制度、部门业务流程、团队成员的欢迎仪式等等；企业的分工也明确，HRBP联手直线经理，尽心打造一个积极的工作氛围，目的就是帮助新员工尽快融入。 然而现实中，在试用期主动离职的员工不在少数，是什么没能留住新员工呢？我们不能单方面理解为入职培训做过了、欢迎会开了、饭也吃了，新员工自然而然就知道直线经理想要什么，公司目标是什么，员工就知道怎么做。 我们认为：如果直线经理和HRBP了解到新员工从接受offer开始到成功展现自我都将经历四个阶段，从而帮助他们在融入过程中熟悉环境、调整好心态，才能使得新员工坚信，我选择的offer就是我梦想起飞的地方。 这四个阶段分别是：（一）兴奋期即将开启新的职业生涯，遇到新同事、学习新的行业、规范的流程、还有新的工作环境，一切都令人兴奋，而对于...

会议是组织管理最为常见和常用的方式之一，但也是很多企业比较容易忽视的一个管理问题。开会很简单，但开好会议其实并不简单。如何开好会议，提升会议效益，达成会议的预期目标，是很多企业需要思考，并值得采取行动进行管理改善的课题之一。 锐明作为一家以”为企业成长服务“为使命的管理咨询公司，我们在服务和陪伴企业成长的过程中协助客户探索和建立适配自己的会议体系，改善会议管理，提升会议效益，也通过定期参加客户经营会议，推动组织变革，提升组织绩效，实现战略目标。 我们认为管理是为经营服务的，所以会议的管理改善也常以经营分析会议为切入口和重点。今天就与大家分享和探讨“开好经营分析会议，提升组织绩效”的话题。 我们常说绩效管理是一个PDCA循环系统，不能只看结果，应该关注过程管理。这一点不仅适用于个人绩效，同样适用于组织绩效。而且，从绩效管理对象的层次来说，组织绩效的重要性要远大于个人绩效。从组织绩效过程管理的角度来看，定期的经营分析会议其实是一个非常好的管理方式。 如何开会经营会议，总结以下三点： 会议前做好准备...

润米咨询刘润在公众号中讲述过创业者所在企业需要的两次质的转变：第一次是由个人贡献者到人员管理者，即是说成功的管理者应该构建“有问题-抽象化问题的目标和指标-传达要求-看着被人完成-解决”管理架构；第二次是需要借助系统，即有目标-抽象化曾经实现目标的能力内核-复制能力内核-依靠系统-达成目标。通览之后心有戚戚焉，在赞同之余不禁结合过往做了些深入思考。首先贡献者与管理者是转变角色与定位的关系吗？其次两次转变缺一不可吗？再次第二次转变中所谓“系统”逻辑是什么？最后我们应该如何判断转型的时机？个人贡献者和管理者是必要不充分的关系，所以管理者一定也是个人贡献者，那么这第一次的转变，更应该是一种包含前者的升华。初期缺乏团队，一人独创的创始人，自己不能作为贡献者，不能在创业之初就具备抽象问题目标与指标，个人与他人各取所长实现问题的解决，那么也没有必要等到第一次转型，这个企业很可能死于萌芽。所以二者不能简单定义为“转变”。其实把第一次转变做好，让管理人员都能够具备管理架构，这是很多企业追求的目标，甚至是长期战略...

现在，越来越多的民营企业家开始重视人才培养。从2000年国内中小型企业开始花钱接受专业机构为自己公司提供咨询服务以来，我个人觉得，企业在人力资源管理发展方面经历了几个阶段，2000-2008年左右，企业需要的是管理的单点突破，这时候希望咨询公司提供的最多的是薪酬模块与绩效管理模块的咨询，他们期待引入先进的方法来解决内部的激励公平性问题。2008-2015年左右，随着企业发展与专业人才的引进，企业开始考虑系统解决人力资源管理问题，这时候希望咨询公司提供的是整套人力资源管理咨询服务，从组织设计到岗位职责梳理、然后是岗位评估与基于“岗位、绩效、能力”的3P薪酬体系，再到基于组织目标的绩效管理体系，形成了人员管理上的物理或外部闭环（相对于员工的能力与内驱力而言）。2015年之后，我的咨询项目中越来越多的客户会提出人才培养的需求，因为企业家意识到，再好的系统还是需要人去实施，人的能力不行、内在动力不足，系统再好，也没有办法将科学的系统真正落地。通常，企业在人才培养方面，更多采用的是展开培训。一般有几种做法，一是开展大量的内部...

做咨询这么多年，基本上每个项目会涉及到绩效管理体系建设的模块，这恰恰是我在做咨询的过程中，认为最有难度的一个模块，难度不在于咨询公司帮助企业做方案做制度，难度在于如何引导管理者去设立真正有利于达成目标的绩效指标。因为很多公司或者管理者往往在设立指标的时候，出发点或者发心就错了，很多人的第一反应是如何设计一个能客观评价员工贡献或者结果的指标，然后给做好做不好的下属客观评分，从而给到一个合理的奖金。其实我认为这是不正确的，绩效目标的设定有两个作用，一是落实战略目标，即找出战略目标实现的关键路径和关键任务，找到这些路径的关键里程碑，给员工指出公司要求的方向与行动；二是在落地过程中根据目标的要求，去检核员工的行为与态度，通过工作指导及有意识的能力培养，去帮助员工提升，让员工感受到在组织中的不断成长。前者，鼓励为了实现战略或者突破，找出真正有价值有意义的行动或者工作，不惧怕挑战；后者，则有助于提升员工在组织中的成就感，起到保留员工的作用。至于发奖金，那只是绩效管理最细枝末节的一个应用。但可惜的是，...

每年年底年初公司都需要设定新的一年年度经营目标，这个过程中要么成为一个层层“博弈”的过程，董事会和经营层的博弈，总经理和分管副总的博弈，管理层的层层博弈;这时候导致大家只关注博弈过程是否合理，而没人考虑这些目标的合理性。这个过程还有可能成为一个“拍脑袋”的过程，在一些股东会、董事会、经营层三位一体的企业（企业家是唯一大股东），企业家提出目标，各级经营人员明知道领导“拍脑袋”定目标，也不会去质疑目标的合理性，而是被动接受目标。如何才能让年度目标的设定更加合理，更加符合公司发展的需要呢？我们在客户的咨询服务当中，与客户企业一起探索、实践、调整，再探索、再实践、再调整；总结了一些思考和方法，整理出来跟大家做个交流。1、年度目标要基于明天看今天，不要基于历史看未来这两个思考方式的根本性差异在于目标确定的依据是经验思维还是发展的思维。经验思维是在过去被证明成功的做法，在未来是否还能一直成功呢？近几年来过去的经验往往被证明不那么靠谱。市场的未来我们不能未卜先知，如何能站在未来思考今天呢？一方面我们可以...

在我们这个年代，如果你说服务工作要“以客户为中心”或者“客户导向”，估计已经没什么人会感到惊奇了。这早已不是什么新的概念了。但是真正在实践中把这一理念落实到位却没有那么容易。我在咨询中对这一点体会尤为深刻。 从客户体验中寻找客户需求到底怎样才能做好“以客户为中心”呢？史蒂夫·乔布斯曾说过：“你必须从客户体验开始，并向这项技术倒推，你不能从技术开始，并试图弄清楚你将在哪里出售它。”这句话无论对于有形产品还是无形的服务来说都是正确的。从做咨询的第一天开始，我就在践行这句话。而且我发现在整个咨询的过程中，任何时候我们没有做到这一点，我们的服务就无法做到有的放矢，就会带来客户的不满，甚至是投诉。这意味着当客户选择购买我们的服务时，我们要了解他们的需求从何而来，他们的期望是什么，以及他们在应用实践的过程中会遇到什么障碍。 时刻倾听客户体验，深入现场诊断客户需求以我最近的一个咨询案例为例，刚接手时，我了解到客户需要什么产品服务，我们在第一阶段提供了什么服务，听到客户称赞我们非常专业，产品设计的非常棒。...

会不会你也有这样的困惑，OKR和KPI到底有啥区别？OKR和KPI都是目标管理的工具，企业运营不就是围绕目标的达成吗？是否都可以用作绩效考评？这两者到底有啥关联？  就这些问题，我想先从OKR和KPI的介绍及定义，OKR和KPI的区别讲起，再看OKR和KPI适用在哪里。通过这个过程来加深对OKR和KPI的理解。 OKR就是Objective and Key Results的缩写, 目标和关键结果法。OKR的思路是要有目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化。KPI指的是关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写，这些指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI的思路也是想确定组织目标，然后对组织目标进行分解，然后个人目标进行量化。 通过以上这些介绍，还是很难去体会这两者的区别。那我们来从以下几个维度来拆解这两者的区别。1）从目标拆解过程来看：OKR从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力。目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上...