做咨询这么多年，基本上每个项目会涉及到绩效管理体系建设的模块，这恰恰是我在做咨询的过程中，认为最有难度的一个模块，难度不在于咨询公司帮助企业做方案做制度，难度在于如何引导管理者去设立真正有利于达成目标的绩效指标。因为很多公司或者管理者往往在设立指标的时候，出发点或者发心就错了，很多人的第一反应是如何设计一个能客观评价员工贡献或者结果的指标，然后给做好做不好的下属客观评分，从而给到一个合理的奖金。其实我认为这是不正确的，绩效目标的设定有两个作用，一是落实战略目标，即找出战略目标实现的关键路径和关键任务，找到这些路径的关键里程碑，给员工指出公司要求的方向与行动；二是在落地过程中根据目标的要求，去检核员工的行为与态度，通过工作指导及有意识的能力培养，去帮助员工提升，让员工感受到在组织中的不断成长。前者，鼓励为了实现战略或者突破，找出真正有价值有意义的行动或者工作，不惧怕挑战；后者，则有助于提升员工在组织中的成就感，起到保留员工的作用。至于发奖金，那只是绩效管理最细枝末节的一个应用。但可惜的是，目前绝大部分企业都还是把关注点放在了绩效考核结果对奖金的应用上。不过，也有一股清流在逐步出现，OKR的出现，慢慢感受到一部分企业开始关注挑战性的Objectives，让员工自发提出一些具有挑战性的目标，然后去落地实施，考核结果有些还是会跟奖金挂钩，但也有些只跟能力提升（如专业职级晋升）挂钩。
分析一下这么多年积累的案例，在绩效指标分解的过程中，管理者和员工两个层级的指标分解所呈现的问题不太一样。这里就讲一下管理层指标分解的几个共性问题吧。
管理层的指标分解多出现这样几个问题，第一，指标没有挑战性。各部门自己报自己的目标，然后公司再汇总审核。为了确保自己的利益，那自然是能报多低就尽量报多低。第二，指标的协同性很弱，部门间尝尝出现的争论是“这个指标只给我不给他，我们部门肯定做不到”、“凭什么让我背销售指标（如技术部门）”等等，并不知道或者并不在意自己的指标与其他部门的逻辑关系。第三，前瞻性不够，报指标的时候，大家都盯着去年的工作和水平，只要比去年做的好一些、提升一些，就满足了。
出现这些问题的主要原因有三个，第一，各部门的指标不是从公司战略从上至下分解的，不是一个系统性指标体系，而是基于各部门现有工作及历史经验分解出来的，就像一盘散沙。战略是要站在市场上，看趋势、看客户、看行业、看竞争对手，然后确定自己公司的发展方向，只有“站在明天看今天”，从“明天”的角度对“今天”的资源、行动进行布局与铺垫，企业才能够比别人发展的快、更加成功，而不是仅仅通过封闭的自我的历史对比设定目标就够了。第二，管理者在主观意识和客观能力上不足。很多管理者是从基层人员提拔上来的，尤其遇到强势老板，慢慢会在思想上变得“懒惰”和被动，不敢挑战自己、不善于提前布局，就导致了绩效目标分解变成了刻板模板，完全体现不出来管理者对战略的理解以及个人的管理意图与手段。还有一点，相对属于意识层面的，但却是更有深远意义的，就是管理层并没有就公司的愿景与战略方向达成共同认知，形成很好的团队凝聚性。（如果公司连三年的目标都不清楚，只仅仅满足于当年做多大生意挣多少钱，那就不用谈了，那就是老板的问题啦。）
战略的落地是一个系统工程，为了确保公司的年度经营目标达成，为了确保公司的战略目标走在逐步实现的路上，建议公司每年度组织一到两次战略讨论会，由老板带来核心管理团队一起“放眼未来、放眼市场”，一方面让大家群策群力，找到实现战略的更多机会与路径，通过参与讨论，让每个管理者理解战略、接受战略，并明确自己和自己部门对实现战略的角色与重要程度，另一方面也是老板对核心管理团队成员进行实操带教、培养管理者能力的一个好机会，也是很好的核心管理层融合团建的一个好的形式。通过战略研讨会，形成具有挑战性的关键任务和目标，然后大家一起制定行动措施，不同部门从行动措施中主动领取任务，制定自己的任务里程碑和目标，再层层分解。那这样出来的绩效指标就是“一盘棋”，就是一个系统。
因此，如果希望有一套有效的绩效指标体系，必须具备两个条件，第一，战略要清晰、有共识；第二，管理者要有担当、有能力；缺一不可。