企业的成功的因素是多方面的，但最关键的、最重要的是人，并且充分发挥人的积极性、智慧和创造力。《战略罗盘》一书中曾提到，企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮浮在水面上的花朵，而它是否能灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。这根系和养分便是人才，人才的强弱在根本上决定了企业的强弱。而一个几百、几千、甚至几万人的企业，怎样才能使所有人员的工作、生产积极性和聪明才智在公司当中得到充分发挥呢？于是实现人才的最佳能位匹配，就变成了一项根本措施。

麦肯锡早在 1997 年就提出了「人才争夺战」的概念，20多年过去了，我们发现招聘的理念开始从「人才采购」转变到「职位销售」，企业对雇主品牌的建设空前重视，员工体验和员工培养也成为企业管理的首要课题......所有的迹象都表明「人才抢夺战」这场没有硝烟的战役并没有停息，反而愈演愈烈了。

在锐明咨询服务的企业当中，有一家做汽车客户咨询的头部互联网S公司也参与了这场「人才争夺战」，以S公司现状为例，做合适的人才匹配目前一件对于S公司来说十分重要的事情。
在锐明咨询在帮助S公司做诊断调研的过程当中，也发现了许多关于人才匹配相关的问题：
①招聘没有规划性
每次招聘比较急迫，一般是跟着项目跑，项目组要人才会招人；而项目结束后又会出现人员冗杂的问题；
②人才画像不明确
每个领导对于自己部门到底缺少什么样类型的人，多少人，什么质量的人是非常不清楚且没有标准的，导致HR部门每次接到招聘任务时紧急又不明确；
③培训没有规划性
由于对于核心人才和重要岗位没有区分，培训过于的笼统且无区分性，作用不大；
④没有可以评价能重点培养的高潜人才的评价标准
对于一些可能管理者认为其实不是非常适合的员工，没有评价标准决定他们的去留。

本文将由S公司的项目诊断调研当中遇到的人才匹配相关的问题为切入点，引入到人才匹配相关的一些解决方案。

首先谈一下什么是人才地图：
“人才地图”能够帮助企业明确关键人才发展的现状。通过对能力和绩效的盘点，对公司的人员进行分类，在有限的资源下对不同人员进行不同的资源投入。人才地图大致可以分为两种，一种是内部人才地图，一种是外部人才地图。
内部人才地图，主要帮助企业明确关键人才发展现状和优、劣势，以便企业能够有针对性地构建培训和发展体系，提升企业整体效能和业务能力。另外，理清内部人才构成同样也有助于在外部招聘中找到「对味」的人。
外部人才地图通过关注行业发展、对标公司，系统性地了解外部人才市场的整体架构和布局，掌握关键人才的地理位置、行业、公司、背景、动向等信息，为企业谋定而后动，精准锁定目标人才。最终，内外部人才的有效梳理和盘点将形成一股合力，构建出一个巨大的数据库，并谱写出企业珍贵的人才寻宝图。
做人才地图也是有一定的关键价值的，根据资料和文献显示，做人才地图有几个关键价值：1、对内建立人才培养计划；2、对外建立前瞻性招聘计划。

人们常说，没有地图的将军打不赢胜仗，将军手中的那张斑驳的地形图，无论多么粗糙，甚至并没有那么精准，却可以帮助军队找到前行的方向，或者至少给予大家勇气与行动的力量。
同样的，企业想要赢得这场人才争夺战的胜利，绘制一张企业的「人才地图」至关重要。不论规模大小，每一家企业都有自己的人才库，有些可能只是零散地存在于老板或 HR 总监的大脑里，有些则可能是在数字化工具管理下实实在在的数据库。

而人才地图，就是在人才库基础上延伸出来的人才管理方法论。这就引出了人才地图最关键的意义：利用人才地图1、对内可以建立人才培养计划；2、对外可以建立前瞻性招聘计划。
那么如何利用人才地图进行“1、对内建立人才培养计划；2、对外建立前瞻性招聘计划。”呢？
首先，人才地图利用人才盘点工具体现企业现状的人才情况；同时企业需要根据自我需要和对外人才市场的洞察建立自己的战略规划，从而根据战略分解明确未来的人才需要。
其次，需要将目前企业的人才现状和未来的人才目标进行对比和对照，找到企业对于某个核心岗位想成为的样子和目前的现状的差距，找到Gap，根据gap进行HR规划。根据HR大方向的规划进行细化到微观落实层面：人才培养计划和前瞻性招聘计划。
人才培养计划方面：有人曾用人才储备「青黄不接」，人才运用「拔苗助长」来形容中国企业面临的人才困境。这也是目前S公司面临的严重的人才困境，在访谈过程中，各高管常常表示人才流失严重，比如销售部就常处于青黄不接的局面。有四五十岁的资深员工，也有刚毕业的小白，但是三十岁左右的中间力量十分缺少，人才梯队无法建立。在这样一个「快时代」下，人才的补给速度远滞后于企业的发展速度，许多企业不得不聘用火候未到的「速成」高管，对未来发展造成风险隐患。

而对内的人才地图可以评估现有的人才状况，包括数量、素质、潜力等，并建立起相应的培养体系，以满足组织未来发展的人才需求。针对这一点，通用电气就有一项特别的规定：在全球那么多子公司里，如果任何一个CEO离职，都必须在24小时之内宣布其继任人选。能做到这一点离不开杰克 · 韦尔奇坚持做人才mapping，他手里永远有足够多的牌，也永远知道还有多少人随时可以备用。

在前瞻性招聘计划方面：人才地图不仅可以用于内部人才情况的盘点和评估，其更大的价值更在于帮助企业洞察外部人才市场，甚至捕捉行业的最新动态。
思科的前总裁约翰·钱伯斯就曾说道，现代竞争已经不是大鱼吃小鱼了，而是快的吃慢的。市场变化节奏变快，新的商业模式伴随着新的职能如同雨后春笋般涌现，企业对人才的需求始终在变化之中。企业可以通过全盘了解对标公司的组织架构、人才战略布局，尤其是新业务板块的规划，从而侧面洞悉竞争对手的业务重点和人才任职要素。
比如一家传统的制造型企业在对标外部人才地图时发现，其竞品公司已经建立起AI事业部并正招兵买马大力布局，无疑这一信息将为该企业的战略布局提供了一定的指导实践。在评估了内部团队构成，同时掌握外部人才的情况后，企业在制定人才招聘策略时就会显得更加游刃有余了。
根据上述，足以可见人才地图的关键意义，那么如何做人才地图呢？构建人才地图的流程大概分为六步走：1、确定战略，分解战略，理解战略；2、定义和识别关键岗位；3、实施人才盘点；4、绘制人才地图；5、应用人才地图；6、项目的评估和优化，不断跟进人才地图的后续结果并不断改进。
首先第一步是需要理解战略，分析组织能力。这就需要明确企业的大方向，人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来3-5年甚至更长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，再设计工作岗位和分配工作职责，用以实现组织与业务战略的匹配性。企业发展方向从战略定位出发，建设实现组织战略目标的组织能力，通过人才管理体系，使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。企业首先需要明确企业中长期战略目标，深刻理解战略规划并逐步分解；其次分析实现目标所需要的关键组织能力；最后再定位支撑各项关键组织能力实施涉及到的关键岗位人才，即定义关键人才。
第二步为定义关键岗位：
关键岗位包括：核心的管理层；培养难度大，稀缺的市场人才；关键业务的环节主导者；中长期项目主要负责人；核心技术或业务骨干。
人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别和定位组织的关键岗位。同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否有高潜人才形成继任梯队。
“二八定律”一般指的是20%的核心人才创造了80%的企业财富，这在企业当中也同样适用。
因此在对人才结构进行盘点时，重点可以放在核心人才上，从价值和稀缺性定义关键岗位与关键人才。
第三步即为实施人才盘点。实施人才盘点还需要对目标进行建立。通过对战略的分解，建立企业关于人才的短中长期目标——①长期目标：建立人才梯队，关键岗位人才继任计划、储备与培养。②中期目标：构建组织关键人才库，形成组织人才九宫格，锁定重点关注人才。③短期目标：人才可视化，内部人才挑选与决策。

经典九宫格从绩效+能力维度出发，高潜九宫格从绩效+潜力出发，我们在做人才地图的人才盘点的时候常常使用高潜九宫格工具。
绩效-能力九宫格可以帮助企业进行快速盘点现有人才，将人才归类，形成人才地图，为不同位置的人才配置不同的管理方案；
而绩效-潜力九宫格是着眼于盘点未来，发现高潜人才的实用工具。基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。
通过人才盘点，绘制人才地图，透过组织人才发展现状和人才差距，可透过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织人才管理梯队
人才地图是对组织人才结构的一种透视与规划，为组织描绘当前与未来人才储备与人才差距。

我们通过人才地图绘制，寻求人才差距，根据评估结果，实施针对性的关键人才培养、保留计划，建立继任团队，打造人才良性流动机制，塑造企业人才管理体系，能够提升人才初产率。
人才盘点是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行积极完善、优化。
人才盘点的优化与应用，需要在过程中不断地校准、优化，如评估手段或评价中心，人才盘点文化、后续人才管理体系的搭建等，需要以系统的视角不断完善。
针对S公司目前可能遇到的一些问题，我们可以将问题代入到人才地图中去实践：针对招聘没有规划性的问题，和人才画像不明确每个领导对于自己部门到底缺少什么样类型的人，多少人，什么质量的人是不清楚，没有标准我们回到前面人才地图的制作步骤的第一步，需要S公司明确战略，分解战略，理解战略；其次分析实现目标所需要的关键组织能力；最后再定位支撑各项关键组织能力实施涉及到的关键岗位人才。S公司需要设立好未来3-5年甚至更长的战略目标，并确立相匹配的组织架构，再设计工作岗位和分配工作职责，用以实现组织与业务战略的匹配性。战略明确，发展方向就明确了，组织架构也随之明确，往下细分，岗位明确，不同岗位需要多少员工，需要什么样的员工也同时明确了。
针对培训没有规划性的问题，由于对于核心人才和重要岗位没有区分，培训过于的笼统，无区分性，作用不大，对于没有可以评价能重点培养的高潜人才的评价标准可采取人才盘点的人才地图，首先确定战略、明确组织架构和关键岗位、然后针对现有人员进行人才盘点，画出九宫格；将现有人员一一对应到九宫格当中，找出值得培养的核心人员，并确定与其对应的title相适应的培养方案，使培养方案有依据可循；同时对于九宫格当中问题或差距员工，可以采取调岗或劝退，并向外部人才市场寻求可以匹配的人才进行招聘。来解决培训没有规划性和和没有可以评价能重点培养的高潜人才的评价标准的问题。

人才盘点和人才地图在企业人才匹配这个环节是一项必要且重要的，甚至对于未来的人才招聘和人才培养有至关重要的作用，本文从实用性的角度讨论了人才地图的使用，希望对未来各公司的管理层或用人部门在选人、用人的过程当中能够发挥作用。