每年年底年初公司都需要设定新的一年年度经营目标，这个过程中要么成为一个层层“博弈”的过程，董事会和经营层的博弈，总经理和分管副总的博弈，管理层的层层博弈;这时候导致大家只关注博弈过程是否合理，而没人考虑这些目标的合理性。这个过程还有可能成为一个“拍脑袋”的过程，在一些股东会、董事会、经营层三位一体的企业（企业家是唯一大股东），企业家提出目标，各级经营人员明知道领导“拍脑袋”定目标，也不会去质疑目标的合理性，而是被动接受目标。
如何才能让年度目标的设定更加合理，更加符合公司发展的需要呢？我们在客户的咨询服务当中，与客户企业一起探索、实践、调整，再探索、再实践、再调整；总结了一些思考和方法，整理出来跟大家做个交流。
1、年度目标要基于明天看今天，不要基于历史看未来
这两个思考方式的根本性差异在于目标确定的依据是经验思维还是发展的思维。经验思维是在过去被证明成功的做法，在未来是否还能一直成功呢？近几年来过去的经验往往被证明不那么靠谱。
市场的未来我们不能未卜先知，如何能站在未来思考今天呢？一方面我们可以通过研究比我们更成熟的市场现状，比如美国市场发展演变的过程，从而来看今天我们应该做什么；另一方面我们在同一个市场上研究比自己所处行业更成熟的行业发展规律，来为我们的思考提供参考，比如家电行业在群雄割据竞争的时候，企业规模迅速扩大，盈利水平却没有任何变化，当行业竞争进入后期，整合完成后，剩余的寡头比如美的等企业，在规模没有太多增长的情况下，盈利能力反而大福上升。
这些基于成熟市场和成熟行业的研究视角，都可以给我们一个站在明天看今天的思考框架，在确定公司增长率，确定销售额和利润指标的时候更加客观有效，从而走在市场的前面。
2、年度目标要基于行业看空间，不要基于自身看成长
年度目标设定的另一个习惯性动作是，基于自己的历史纵向比较来看待成长的合理性。我们一个台湾客户从1996年进入大陆以来，年度增长率目标一致定在10%以内，如果去年实际增长率是6%，那下一年目标8%增长就是一个高增长的目标。但是他们不知道自己所在的行业目前大陆市场的平均增长率超过20%，这样通过20多年的发展，成功的从一个市场领先企业变成了行业中的一个小弟弟。
一个企业的成长空间应该从行业容量和行业成长速度来思考，才能在长期的市场竞争中引领自己取得相对领先地位，确定自己合理的市场定位；如果只是简单自己跟自己比，就会看不见市场，在自己的“自洽”逻辑中逐步丢掉竞争优势。
3、年度目标要基于长期看影响，不要基于短期看调整
年度目标不仅仅影响一年，年度目标更是三年战略目标的重要组成部分，基于长期战略需要重新审视年度目标的设定，你会发现今天年度目标很多小的调整就决定了3年后的战略目标是否能实现。
我们有一个客户做连锁行业，在规模大概2亿左右确定了3年做到10亿的战略目标；在第一年的时候店长的培养是否需要作为一个目标提出来呢？在这个企业过去的10多年历史上店长的培养从来都不是一个重要目标，需要店长就从外面招聘，或者内部调剂，实在不行就带班先过渡管理一个门店；如果基于短期这个指标就会被忽略掉。但是当3年10亿的战略目标出现后，我们讨论后确定连锁扩张店长是个重要岗位，近5倍业务规模增长，店长将会成一个重要的制约因素，如果不能解决店长的问题，3年10亿目标将是一个“空”的目标。因此从第一年期就设立了店长培养体系和店长培养试点作为年度重要工作目标，这家企业用3年时间完成了8.9亿，第4年完成了14亿的目标。
4、年度目标要基于结果看方法，不要基于困难看取舍
在讨论年度目标的时候，还会碰到有些目标执行起来非常困难，或者说在过去行业里面的共识就是很难执行的，这个时候企业往往会觉得行业特点就不需要这样的目标。
比如在工程行业，收款周期都很长，应收账款规模都比较大，工程企业的现金流一般都不好；大家都认为卖产品的公司现金流相对好控制一些；因此“经营性现金流”这个指标一般在工程类公司都表现非常不好。我们在一个工程客户那里通过讨论，认为这个指标如果控制的不好，将在行业整合、竞争加剧过程中给企业运营带来巨大风险，建议客户对经营层考核“经营性现金流”，开始经营层以行业惯例和企业现状为依据反对设立这个目标。我们通过前面2年作为监控性指标不作为考核指标，从第3年期作为考核指标的过渡改革方式，逐步在这个公司建立起严格的应收账款控制体系和习惯。经过几年以后对于一个营业规模近15亿的公司，超3年以上的应收款规模不超过500万，这是在行业内都非常少见的。
因此我们要看这个目标的结果是否重要，是否是关键影响因素，如果是的话，再大的困难都需要克服，1年不行就2年，2年不行就3年，坚持控制关键性指标会给企业带来长期健康发展的保证。