在我们这个年代，如果你说服务工作要“以客户为中心”或者“客户导向”，估计已经没什么人会感到惊奇了。这早已不是什么新的概念了。但是真正在实践中把这一理念落实到位却没有那么容易。我在咨询中对这一点体会尤为深刻。

从客户体验中寻找客户需求
到底怎样才能做好“以客户为中心”呢？史蒂夫·乔布斯曾说过：“你必须从客户体验开始，并向这项技术倒推，你不能从技术开始，并试图弄清楚你将在哪里出售它。”这句话无论对于有形产品还是无形的服务来说都是正确的。从做咨询的第一天开始，我就在践行这句话。而且我发现在整个咨询的过程中，任何时候我们没有做到这一点，我们的服务就无法做到有的放矢，就会带来客户的不满，甚至是投诉。这意味着当客户选择购买我们的服务时，我们要了解他们的需求从何而来，他们的期望是什么，以及他们在应用实践的过程中会遇到什么障碍。

时刻倾听客户体验，深入现场诊断客户需求
以我最近的一个咨询案例为例，刚接手时，我了解到客户需要什么产品服务，我们在第一阶段提供了什么服务，听到客户称赞我们非常专业，产品设计的非常棒。我同时也听到了客户抱怨第二阶段我们每个月去客户那里三至四天，每一次都匆匆忙忙，客户总觉得交流沟通的不充分，客户的体验每次都是这样。所以客户想跟我们再谈谈到底问题出在哪儿，再谈谈第二阶段我们之间的合作模式，合作时间是否合适与足够。一顿饭的时间，客户提了不止一次。我也感到很困惑、紧张，因为项目本身并不复杂，我们也非常认真、努力，我决定要和客户好好谈谈，解决这个问题。
我先和之前的顾问去了一次客户现场，协助他们做月度绩效评估。我们从头跟到尾。这个过程中，我发现客户这边基础比较差，基本没有能力搞懂我们设计的绩效管理体系及如何正确使用。而且，客户对自己在实施阶段需要我们提供什么帮助也不太清楚，整个跟进的过程，我发现事先的准备工作完全不到位，锐明这边为他们提供的帮助也比较有限。回来之后，我觉得不能这样进行下去了，我们需要了解客户在第二阶段到底需求什么，引领客户说清楚自己的期望，并帮助他们把我们设计的体系弄懂、学会，双方在合作上达成共识。

精准诊断客户需求，制定调整相应服务策略
我先邀请客户的董事长、人力资源负责人开了一次会，了解到他们实施这套体系的背景，即项目为何会有，想要达到什么目的。也跟客户了解到他们在实践中遇到的困难和障碍，并把我观察到的问题与客户做了交流。客户是一家矿山制造业，国家对安全生产提出了新的非常严格的要求，所以每个人都需要改变工作方法和标准，以适应国家提出的新要求，否则就面临整改、关停。董事长希望通过这套绩效体系帮助整个工厂意识到现在的形势及国家要求，借助体系实现变革。但是显然这个意图基本没有传达到员工，大家都依葫芦画瓢应付绩效考核。第二，公司员工只知道做什么，不知道怎么做，对体系不够理解，人力资源也是一知半解，基本没有给到员工很好的培训。人力资源负责人也不具备宣讲、培训的能力。
根据这些了解到的情况，我和董事长制定了以下策略：1. 先宣讲、培训这套体系，除了要知道做什么、怎么做，更重要的是为什么要做？这一部分由董事长亲自讲解大形势、大趋势、国家新政，提高员工的认知和意识；2. 先给公司中高层及人力资源做培训，让他们理解这套体系如何运用，然后给员工做培训。让员工碰到问题时可以找领导、人力资源咨询，锐明咨询重点辅导领导及人力资源，这样做到授之以渔；3. 每个月锐明顾问访问现场，帮助公司解决一个实施或管理相关的问题；4. 每次锐明顾问到达现场前，需由公司人力资源组织一次董事长、人力资源、锐明三方会议，对此次访问需要解决的问题及辅导事先达成共识，并由人力资源做好相应的组织与准备工作。按照这样的方式运行了两、三个月客户满意度明显提高，再也不抱怨我们的现场指导每次都匆匆忙忙了。客户明确表达了满意并肯定了我们的价值。

客户反馈机制是跟踪客户体验，提供优质服务的关键
这个案例让我明白：咨询服务过程中，真正地了解客户需求是以客户为中心的关键，但是它又是一个知易行难的事情。访谈、调研等都是很好的了解客户需求的方法。除此之外，客户的抱怨、投诉也是重要的了解客户需求的方式。客户抱怨虽然传达了对我们的负面信息，但是如果我们认真听取与对待，将会是一次很好的将危机转为机遇的机会，得到客户的认可的机会，可以让我们精准了解客户需求，为他们创造他们期望的价值。并且我们还需要在咨询服务的每一个阶段都去听取客户的反馈，明确他们的需求变化，体验的变化，才能真正了解到客户的真实需求。上面的案例，我们第一阶段这方面做得很好，所以客户体验也很好。第二阶段，我们开始阶段没能及时、充分地跟上客户需求的变化，给客户造成了一些不良体验。因此，我们需要在咨询的每一阶段都积极建立反馈环节，了解客户体验，精准找到客户“痛点“，提供优质服务。我们的公司在此过程中也得到提高与成长，满意、快乐的客户可能还会通过自发的传播为我们创造出新的生意机会和增长点。